organizacje - Artykuly - Klub Trenerow Biznesu

Przejdź do treści

Menu główne:

O zarządzaniu na turkusowo

Opublikowany przez w biznes ·
Tags: zarządzanieturkusoweorganizacje
Styczeń, słoneczne mroźne przedpołudnie. Czekając na zielone światło patrzę na połyskujące, oszronione drzewa przed kafejką na rogu Rzeczpospolitej.
– Cześć Zdzisław – słyszę kobiecy głos.
– Dzień dobry – odpowiadam. Przypatruję się jej przez chwilę. Bingo, uczestniczka jednego z moich ostatnich turkusowych warsztatów. Zapamiętałem ją jako energiczną, pogodną i pewną siebie bizneswoman. Teraz wygląda na przygaszoną i zatroskaną.
– Jak się masz Jadwigo? Nie wyglądasz dziś tak radośnie jak cię zapamiętałem z warsztatu.
– To tak widać? Stale się to powtarza. Wacek całkowicie dał ciała. Zapomniał o ważnych terminach w swoim projekcie. A to ważny dla nas klient. Zbudowałam z nim świetne relacje. Właśnie wracam ze spotkania. Wiesz co mi powiedział? Właśnie o relacjach… „Pani Jadwigo, gdyby nie to, że znam panią od kilku lat….” Pamiętasz, że mam agencję reklamową ?
– Tak, pamiętam, mówiłaś, że zatrudniasz kilkanaście osób.
– Są jak dzieci, jeśli sama nie dopilnuję terminów, nie dopytam, nie przypomnę… Czy zawsze wszystko musi być na mojej głowie? Dopiero pierwsze spotkanie z klientem, a ja już mam dosyć na cały dzień. A ty co tu robisz? Masz chwilę? Zapraszam cię na coś słodkiego i kawę. Potrzebuję chwili spokoju.
W kawiarni przyjemnie ciepło, cicha muzyka. O tej porze niewielu klientów.
– Wiesz, że mam całkowicie płaską strukturę. Nie mam żadnego kierownika. Wszyscy raportują bezpośrednio do mnie. To przecież doświadczeni ludzie, ale ciągle jak dzieci. Czy ja kiedyś znajdę jakichś dorosłych pracowników… Z Wackiem to już nie pierwszy raz. Poprzednio też zapomniał o ważnych terminach. Rozmawiałam z nim. Wiesz jak dbam o dobrą atmosferę w zespole. Długo z nim rozmawiałam. Wszystko mu wytłumaczyłam. Rozbiłam jego projekt na etapy, żeby zobaczył, jak ważne jest informowanie klienta po zakończeniu każdego z nich. Zgodził się ze mną. To taki rozumny chłopak… Wiesz jak dbam o moich ludzi. Nie muszą prosić o podwyżkę, jeśli widzę, że ktoś na to zasługuje, sama podwyższam  wynagrodzenie.
Jadwiga na chwilę zatrzymuje się w swoim monologu i próbuje trochę ciasta.
Spogląda zmęczonymi oczyma, jakby sobie coś przypominała.
– Wiesz co mi ostatnio powiedziała księgowa? Z całego zespołu jestem jedną z najmniej zarabiających osób. Fakt, mieliśmy ostatnio trochę kłopotów z płatnościami od kilku klientów… Czy ja jestem frajerką?, Kalendarz mam wypełniony od rana do wieczora, pracuję w weekendy. Ustaliłam, że od 18.00 to mój czas dla rodziny ale i to mi nie wychodzi.
Jadwiga jakby zapada się w sobie. Ramiona opadają. Skubie ciastko i przepija łykiem kawy.
Przypominam sobie, że też tak pracowałem. Dawno temu…
– Zawsze tak robię… Spokojnie wszystko tłumaczę. Atmosfera w mojej firmie to najważniejsza sprawa… No i ten zespół, to moja duma, jednak stale mamy jakieś wpadki. To niby drobiazgi, ale dlaczego tylko ja się tym martwię? Dlaczego tylko ja je zauważam? Dlaczego Wacek idzie spokojnie po pracy do domu, a ja ciągle mam to na głowie….
Znów milknie i zagryza ciastkiem.
– Co robię nie tak, czy zatrudniam niewłaściwych ludzi? Ale wszystkich? Tak nam się fajnie pracuje. Naprawdę mamy super atmosferę w naszej grupie. Jednak kiedy pojawia się problem to już tylko ja. Co o tym myślisz, Zdzisław? Wiesz, że marzy mi się turkusowy zespół jak z książki Laloux. W Polsce to chyba niemożliwe. Potrzeba do tego „dorosłych” ludzi a nie dzieci, które za nic nie odpowiadają i czekają aż mamusia wszystko załatwi. Mam już dosyć bycia mamuśką. Gdzie w tym wszystkim tkwi błąd?

Jadwiga wylewa swoje żale na pracowników a ja, smakując kruchość swojego ciastka, przypominam sobie kiedy jako młody kierownik zrozumiałem, co to znaczy wziąć odpowiedzialność. Miałem szczęście mieć dobrego nauczyciela, starszego, doświadczonego angielskiego managera. To było jeszcze w ubiegłym stuleciu, jak ten czas leci… George, widząc moje zabieganie i zatroskanie, powiedział.
– Wiesz, kiedy uznam cię za naprawdę dobrego managera? - Oczywiście nie wiedziałem, więc George kontynuował.
– Gdy wyjedziesz na trzy miesiące z fabryki, a twój zespół będzie pracował nie gorzej, a może nawet lepiej niż gdy tu jesteś.
To jedno zdanie zmieniło mój paradygmat zarządzania. Po co właściwie jest kierownik? Co będzie jeśli rzeczywiście będę mógł wyjechać, a mój zespół będzie pracował samodzielnie? Zwolnią mnie? Udowodnię przecież, że nie jestem potrzebny. No tak, ale teraz na pewno nie mogę wyjechać, wszystko by się rozpadło. To ja pamiętam o wszystkich ważnych sprawach. Moi pracownicy nie muszą się o to martwić. Jakby się mieli martwić? Nic ich to nie obchodzi. Są jak dzieci. Jeśli im nie wytłumaczę, nic nie zrobią dobrze. No tak, ale czy dzieci są rzeczywiście takie nieodpowiedzialne? Czy ludzie rodzą się nieodpowiedzialni i muszą się uczyć odpowiedzialności? A może odwrotnie, rodzimy się do odpowiedzialności ale potem nas jej oduczają?. Dlaczego ja biorę odpowiedzialność za te wszystkie sprawy a moi pracownicy mają je „w poważaniu”? Czy ja martwię się o przyszłość tej fabryki, czy tylko George o tym myśli? Nie, nie tylko on. Często dyskutujemy co można zrobić inaczej i jakie to przyniesie finalne skutki dla całego naszego biznesu. Jak to się dzieje, że ja interesuję się tym za co w zasadzie odpowiada George? Czy George mógłby wyjechać na trzy miesiące z fabryki? Faktycznie, chyba mógłby. Nigdy na tak długo nie wyjeżdżał ale w ogóle to często wyjeżdża. Właściwie to częściej go nie ma niż jest. Jak on to robi? Ja mam wydział, a on całą fabrykę. Ja z trudnością biorę urlop i ciągle do mnie dzwonią, a jego nie ma tu przez większość czasu i nie ma potrzeby, żeby niepokoić go telefonami. Czy zawsze tak brałem odpowiedzialność? Przecież to nie jest moja pierwsza praca.  Miałem kierowników, którzy brali ją za mnie. O nic się nie martwiłem. Często było nudno, ale na pewno się nie zastanawiałem, co będzie jutro w pracy. Co tak naprawdę robił George, że tutaj nie tylko wziąłem odpowiedzialność za mój wydział, ale właściwie za całą fabrykę, a to przecież działka Georga. Co robił George? A może pytanie powinno być inne? Czego George nie robił, a co robią ciągle ci zabiegani kierownicy?
Popatrzyłem na Georga innymi oczami. Spokojny starszy pan. Jeśli już jest w fabryce, mało czasu spędza w biurze. Zwykle można go spotkać na hali produkcyjnej, spokojnie z kimś rozmawiającego albo coś obserwującego. Nie pamiętam, żeby na kogoś krzyczał, ale też jeśli się z czymś nie zgadza bardzo wyraźnie to komunikuje sprawdzając potem, jak został zrozumiany. Nagle zobaczyłem, że George właściwie wcale mnie nie kontroluje. Kiedy mam jakiś nowy pomysł i uzgodnimy szczegóły, czyli finansowanie, pyta czy jestem już zdecydowany i czy przeanalizowałem wszystkie ryzyka1.  
Przypomniałem sobie też, że z George’m mogę się pokłócić i on się nie obraża. Chętnie wchodzi w spór z bardzo merytorycznymi argumentami, nie ma też problemu z wycofaniem się gdy to mnie uda się go przekonać. Czy to Anglicy tak różnią się od Polaków? Chyba nie, znam kilku, którzy muszą mieć rację.
Myślałem też o zaufaniu. Czy ufam swoim pracownikom? Czy oni mi ufają? Czy jestem dla nich przewidywalny? Czy ufam George’owi? Właściwie znamy się niedługo. Jest tu dopiero od pół roku. Jednak czułem wyraźnie, że jest dla mnie przewidywalny, że mu ufam. Mogę mu zawierzyć. Jak to robił? A może czego nie robił?



Znów jestem w kawiarni i widzę zatroskaną Jadwigę.
– Wylewam ci tu swoje żale, ale to naprawdę dla mnie problem. Zaczynam się zastanawiać czy to ma sens? Czy za następne dziesięć lat będę dalej w tym samym punkcie? O ile wcześniej nie wyląduję w szpitalu… Co właściwie mam zrobić? Znów wszystko tłumaczyć Wackowi? Wydaje mi się jakbym była w „Dniu świstaka”. To wszystko już było, jeśli czegoś nie zmienię chyba zwariuję. Co byś zrobił na moim miejscu?
– Jak często w twoim zespole zdarzają się kłótnie? - pytam.
– Kłótnie? Czemu pytasz o kłótnie? Przecież ci mówię, że to bardzo dobry zespół, właściwie udaje nam się pracować bezkonfliktowo.
– Konflikt to coś złego? - kontynuuję.
– O czym tu gadać, wiadomo, że konflikty nie są fajne, czy nie lepiej załatwiać wszystkie sprawy w miłej atmosferze? – mówi Jadwiga.
– A czy jakiś pracownik kiedykolwiek się z tobą pokłócił, może ostro sprzeciwił?
– No co ty z tymi konfliktami ciągle? Pracownik? Ze mną? I żeby się kłócił?!!! Żartujesz sobie… Ale zaraz, był taki jeden. To było lata temu. No tak, ale on z nami nie pracuje. Nie potrzebujemy przecież konfliktowych ludzi w dobrym zespole.
– A gdybym ja zaczął ci się wtrącać w to jak zarządzasz swoimi ludźmi, mówiąc: do diabła z tym twoim miłym, zgranym zespołem, to jakieś „ciepłe kluchy” a nie zespół? Czy czujesz sprzeciw? Masz ochotę mi coś zrobić? Co czujesz? Tak szczerze, nie chcę odpowiedzi od „grzecznej dziewczynki”.
– Wypchaj się, nie mam już dziś siły na grzeczność. Możesz się wymądrzać i mówić co chcesz. Fakty są takie, że w miłej atmosferze pracuje się lepiej. Ludzie aby być kreatywni potrzebują bezpiecznego środowiska. Potwierdza to wiele badań naukowych. Dlatego coraz więcej firm dba o atmosferę w pracy.
– Rozumiem, że ty wzięłaś odpowiedzialność za swoją firmę.
– Jasne, że wzięłam i nie w tym problem. Problem, że jakoś moi ludzie nie chcą jej wziąć i mają to gdzieś.
– Cieszy mnie twoje oburzenie i dzięki za szczerość. Jesteś osobą, która wzięła odpowiedzialność za swoją firmę i pewnie za swoje życie, a ja wkroczyłem na twój teren. To rzeczywiście złości. Nikt, kto wziął odpowiedzialność, nie wpuści na swój teren innej osoby żeby się tam „rządziła”. Po tym najłatwiej można rozpoznać osobę odpowiedzialną. Broni domeny swojej odpowiedzialności. Jest gotowa na dyskusję, spór, a nawet walkę. Odwrotnie osoba, której sprawa nie obchodzi, łatwo się zgodzi na wszystko co jej nie dotyczy. A przecież na pewno nie dotyczy jej to, za co odpowiedzialności nie wzięła.
– Co chcesz powiedzieć? Powinnam zachęcać pracowników do kłótni?
Jadwiga ciągle jest wzburzona. Widać, że rzeczywiście niewiele potrzeba, żeby ją wyprowadzić z równowagi.
Opowiadam Jadwidze o moich doświadczeniach z lat dziewięćdziesiątych z fabryki, którą kierował George.
Pijemy drugą kawę i jemy po drugim ciastku.
Może to cukier, a może moja opowieść spowodowała, że Jadwiga wydaje się spokojniejsza.
– To sugerujesz, że powinnam dać moim pracownikom więcej swobody? Przecież są tak dobrze traktowani. Kasia przez pewien czas pracowała w innej spółce, ale szybko poprosiła o możliwość powrotu do mnie. Zgodziłam się, bo dobrze się nam pracowało. Tam podobno rzucili ją na „głęboką wodę”. Nikt jej instruował. Oczekiwali, że sama będzie przychodzić z pomysłami i rozwiązaniami. Ten właściciel chyba myślał, że rozwiąże za niego jego problemy…
– Jak dużo czasu potrzeba, aby zmienić stary nawyk? - zapytam Jadwigę.
– Wiesz przecież, że zmiana nawyków to przynajmniej kilka miesięcy, o ile się nad tą zmianą pracuje. Mówią, że nawyki to druga natura człowieka. Czasem myślę, że nie druga a pierwsza.
Jadwiga milknie zamyślona. Kończymy konsumpcję. Jadwiga upiera się, że ona płaci, wszak mnie zaprosiła. Na odchodnym mówi.
– Mam pomysł jak inaczej porozmawiać z Wackiem. Zmiana musi odbywać się małymi krokami. Opowiem ci przy okazji jak mi z tym poszło.
Rzeczywiście, po kilku dniach mam okazję usłyszeć od Jadwigi co zaplanowała i jak to przeprowadziła. Ale o tym w następnym artykule.

Podsumowanie

  1. Podstawowym \twarunkiem wzięcia odpowiedzialności jest autonomia czyli \tprzestrzeń na własne decyzje. Mogę być odpowiedzialny, kiedy mam \tswobodę wyboru. Biorę odpowiedzialność, kiedy świadomie \twybieram. Czy twoi pracownicy mają autonomię?
  2. Osoba \todpowiedzialna za czystość w domu to nie ktoś, kto sprząta, ale \tten kto zauważa, że jest brudno i podejmuje decyzję o sposobie i \tsamym posprzątaniu. Wiele osób wykonuje polecenia, to wyuczony \tnawyk. Czy twoi pracownicy tylko wykonują polecenia?
  3. Ten \trodzaj perfekcjonizmu, który Brene Brown nazywa kulturą „not \tenough”, jest wrogiem odpowiedzialności. Lęk przed byciem tym, \tktóry popełnił błąd paraliżuje. Mówimy: „ludzie popełniają \tbłędy” jako trywialną prawdę, ale jak w relacji z tobą czuje \tsię twój pracownik, kiedy zrobi coś inaczej lub nie tak doskonale \tjak ty byś to zrobił?
  4. Odpowiedzialność \tto też odwaga i zaufanie, żeby okazywać własne uczucia, mylić \tsię, ujawniać swoją niedoskonałość. Czy twoi pracownicy \tmogą być tak odważni w pracy? Jeżeli chcesz, aby twój \tpracownik podzielił się swoimi trudnymi emocjami kiedy zadanie go \tprzytłoczy, pokaż mu, że ty też masz trudne chwile. Czy \tmasz na to odwagę?
  5. Jeśli \twziąłem za coś odpowiedzialność to jestem gotów spierać się, \tgdy ktoś chce bez uzasadnienia naruszyć obszar mojej \todpowiedzialności. Czy ty i twoi pracownicy macie przestrzeń \tna spór i obronę domen swoich odpowiedzialności?
  6. Dzieci \tpodobno są nieodpowiedzialne, choć moim zdaniem dorośli nie \tzostawiają im wyboru. Nie mają cierpliwości by czekać, aby \tdziecko samo sobie poradziło. Uczą je za to, jak wykonywać \tpolecenia i to dzieciom zostaje. Może warto czasem cierpliwie \tpoczekać na własne dziecko, aż zawiąże buta po swojemu?

1. To jest moment, w którym to ja biorę odpowiedzialność za \tprojekt. George nigdy nie powiedział: rób to lub cokolwiek innego. \tZadał tylko kilka pytań, abym to ja mógł odpowiedzieć \ttwierdząco na ostatnie: Czy przeanalizowałeś wszystkie ryzyka i \tjesteś gotów działać? Moja twierdząca odpowiedź kończyła \trozmowę na ten temat. Tę samą metodę stosowałem potem z \tpowodzeniem budując samozarządzające się zespoły. Działa tak \tsamo dobrze w stosunku do liniowych pracowników na produkcji jak i \twysoko kwalifikowanych specjalistów.

Zdzisław Kolmaga - Z wykształcenia jestem inżynierem elektrykiem ze specjalnością automatyka i metrologia przemysłowa. Studiowałem również przez rok fizykę na Uniwersytecie Jagiellońskim. Zdobyłem doświadczenie w zarządzaniu projektami, w różnorodnym środowisku przemysłowym, w szczególności w implementacji komputerowych systemów zarządzania utrzymaniem ruchu (CMMS).  
Od lat jestem zainteresowany Lean, ewolucją organizacji, a w szczególności organizacją pracy „bez kierowników” (turkusowe organizacje), psychologią, neuropsychologią i Komunikacją bez przemocy Marshalla Rosenberga (NVC). Mam doświadczenie we wdrażaniu Lean i WCM zarówno jako konsultant jak i manager.
Byłem studentem Profesora Dr. Hajime Yamashina, współtwórcy Word Class Manufacturing (WCM – Produkcja Klasy Światowej).
Trzykrotnie, w korporacyjnym środowisku, udało mi się stworzyć zespół pracujący według głównych zasad turkusowej organizacji.
Jestem coachem, wykładowcą, mediatorem i trenerem w tematyce turkusowych organizacji „bez kierowników”, neurologii i komunikacji, MS Project, Lean, World Class Manufacturing (WCM), Project Management, utrzymania ruchu, wdrożeniowcem Computer Maintenance Management System (CMMS) oraz twórcą strony internetowej https://zkolmaga.wordpress.com/.


Copyright 2015. All rights reserved.
Wróć do spisu treści | Wróć do menu głównego