Jakość obsługi klienta a standaryzacja - Artykuly - Klub Trenerow Biznesu

Przejdź do treści

Menu główne:

Jakość obsługi klienta a standaryzacja

Opublikowany przez w biznes ·
Tags: obsługaklientstandardjakość

 1. NORMA SPOŁECZNA
W latach 90-tych z grupą przyjaciół pojechaliśmy na wielką wyprawę za granicę. Niedawno dostaliśmy dowody osobiste i paszporty, i świat stanął przed nami otworem. Postanowiliśmy odwiedzić Holandię, kraj - jak donosiły media - pełnej i nieskrępowanej wolności. Należę do pokolenia, które dorastało w okresie ważnych dla Polski przemian politycznych i
co równie ważne - kulturowych. Wydawało nam się, że jest już u nas prawie tak, jak na Zachodzie. Nie do końca było to prawdą.
Po przyjeździe do Amsterdamu poszliśmy na zakupy do marketu. Licealistów z tzw. Polski B nie stać było na stołowanie się w restauracjach. W czasie, gdy moi przyjaciele robili zakupy, stałam przed kasami i pilnowałam bagaży. Ku mojemu zdumieniu, kasjerka witała się z każdym podchodzącym klientem. Brzmiało mi to jakoś sztucznie i trochę głupio. Nie znała przecież tych ludzi.
Kilka lat później, studiowałam już wtedy w Warszawie, wybraliśmy się zwiedzać Lwów. Weszłam do sklepu spożywczego i powiedziałam „dzień dobry". Nie było odpowiedzi. Ekspedientka patrzyła na mnie ze znudzoną miną. Poprosiłam o mleko. Sprzedawczyni postawiła butelkę na ladzie i zamarła. To samo powtórzyło się, gdy prosiłam o chleb i masło. Usłyszałam cenę i to były jedyne słowa, jakie do mnie wypowiedziała. Pomyślałam, że może nie lubią tu Polaków.
W owych czasach w Polsce wiele się zmieniało. Nie upłynęło wiele lat, od kiedy obowiązywał standard obsługi klienta tak mistrzowsko wykpiony przez Breję, ale wiele zmieniło się w kulturze. Dlatego kiedyś dziwiła mnie holenderska kasjerka, a potem ukraińska ekspedientka. Dzisiaj i w naszych marketach kasjerki mówią „dzień dobry”. Czy wpływa to na wysokość sprzedaży? Nie sądzę - nie w przypadku marketów, w których nadal oczekujemy bezosobowej obsługi. W mniej anonimowych miejscach spodziewamy się jednak, że obsługa będzie miła, że przynajmniej zachowa podstawowe zasady dobrego wychowania.
Jeśli standard obsługi klienta jest w ogóle tworzony, pierwszym i podstawowym jego elementem jest zachowanie norm współżycia społecznego. Dotyczy to każdej branży i każdego rodzaju klienta. Sprzedawcy witają się, ponieważ tak im kazano, menadżerowie szkolą się z tzw. biznesowego savoir-vivre. W gruncie rzeczy chodzi o to samo. Ale czy trzeba spisywać zwykłe zasady dobrego wychowania i nadawać im nazwę standardów obsługi klienta? Spisywać, drukować, pouczać, a potem kontrolować? I tak, i nie. Wiele zależy od polityki zatrudnienia, pomysłu na wizerunek organizacji, rodzaju oferowanych usług lub towarów, no i, oczywiście, od oczekiwań klienta.
W marketach, na stacjach paliw, w barach szybkiej obsługi, pracownicy wypowiadają setki razy dziennie „dzień dobry”, „zapraszamy ponownie” itd. Zazwyczaj brzmi to sztucznie lub machinalnie. Równie machinalnie my, klienci, odpowiadamy na wszystkie pozdrowienia i zachęty. Wszyscy bierzemy udział w rytuale, odgrywamy swoje wyuczone role i właściwie nic z tego nie wynika. Będziemy równie zaskoczeni w sytuacji, gdy pracownik McDonald
s okaże nam szczere zainteresowanie, jak i wówczas, gdy w ogóle się z nami nie przywita.
Zrozumienie tej sytuacji możliwe jest, gdy spojrzy się na nią z perspektywy teorii nawyku. Zgodnie z tą teorią większość naszych zachowań ma charakter nawykowy, tj. wykonujemy je bezwiednie i bezrefleksyjnie. Działanie powtarzane wiele razy staje się nawykowe. Określonemu impulsowi towarzyszy określona reakcja. Wchodząc do sklepu nie zastanowimy się, czy powiedzieć „dzień dobry”, czy nie. Nikt nad tym nie rozmyśla. Odruchowo odpowiadamy na powitanie. Jeśli jednak jesteśmy przyzwyczajeni do witania się w sklepie, a po wejściu nie zostaniemy zauważeni, pierwsi powiemy „dzień dobry”. Jeżeli nie usłyszymy odpowiedzi, przerwane zostanie koło naszego nawyku. Naturalną reakcją będzie wrażenie dyskomfortu; być może poczujemy się zdenerwowani lub obrażeni. Choć wydaje się to absurdalne, reakcją może być również agresja. Moje przypuszczenie, że ukraińscy sprzedawcy nie lubią Polaków, było właściwie rodzajem łagodnej agresji.
Zakorzeniony rytuał musi zostać zachowany. Opracowując standardy obsługi klienta warto pamiętać o uwzględnianiu obowiązujących społecznie zasad - nie po to, aby podnieść efektywność lub jakość, ale po to, aby ich nie obniżać w stosunku do konkurencji.

2. JAKOŚĆ I PROMOCJE
Jednym ze standardów w tzw. sieciówkach  jest informowanie klientów o promocjach. Coraz częściej słyszymy takie informacje również w lokalnych punktach usługowych lub sprzedażowych. Przez wiele lat pracowałam dla sieci wypożyczalni filmów. Pamiętam, jak wprowadzaliśmy do standardu obsługi klienta wymóg mówienia o promocjach. Spotkaliśmy się z potężnym oporem ze strony pracowników w całym kraju. Argumentowali, że to jest głupie, że wychodzą na idiotów, proponując kupno żelków klientowi, który przyszedł po film. Przecież jedno z drugim nie ma nic wspólnego. W ogóle, klienci wiedzą po co przychodzą i wciskanie im towaru jest, delikatnie mówiąc, niestosowne. Twierdzili, że często klient się spieszy, a promocje i ich zasady bywają skomplikowane. Obawiali się, że zdenerwują klienta zatrzymując go i dodatkowo opowiadając o czymś, co w ogóle nie jest ciekawe. Informacje o ofertach specjalnych były również wywieszane w salonach w widocznych miejscach. Pracownicy protestowali, że klient widzi przecież ten dwumetrowy plakat, po co więc narażać się na śmieszność recytując kilkadziesiąt razy dziennie jego treść. Dział marketingu wiedział, że klienci rzadko czytają ogłoszenia, a jeszcze rzadziej sami mówią, że chcieliby skorzystać z promocji. Opór pracowników najszybciej malał w dużych miastach, a wyniki sprzedaży potwierdzały, że mówienie o ofertach specjalnych wpływa na wybory klientów. Z czasem protesty w ogóle ustały. Został wypracowany nawyk, zgodnie z
którym pracownicy jak mantrę, kilkadziesiąt razy dziennie, powtarzali „dzień dobry, mamy dziś żelki w promocyjnej cenie, jeśli dobierze Pan(i) trzeci film, będzie on kosztował 1 zł,…” Klienci też się przyzwyczajali. Przestali przerywać monolog, nawet jeśli znali już jego treść. Nie okazywali zniecierpliwienia.
Dlaczego tak się stało? Dlaczego pracownicy tak zawzięcie protestowali i dlaczego mimo wszystko firma nie zmieniła swoich decyzji? Model partycypacyjnego tworzenia standardów obsługi nakazywałby poważne potraktowanie zastrzeżeń pracowników. Tak się jednak nie stało, a podjęte decyzje okazały się trafne biznesowo. Przy pomocy odpowiedniego systemu kontroli, nagród i kar udało się wyuczyć pracowników pożądanych zachowań. Promocje były dobrze opracowane i mówienie o nich zwiększało dochody firmy. Prosty i skuteczny sposób działania. Wydawałoby się, że wszyscy powinni tak postępować. Nic dziwnego, że zalewa nas fala promocji. Może dziwić, że mimo wszystko nie każda organizacja je stosuje.
Decyzja była przemyślana, trafna, a sposób wdrożenia nowego standardu skuteczny. Mimo wszystko pracownicy wypożyczalni mieli wiele racji w swoim oburzeniu. Dotychczas byli kimś znacznie więcej niż sprzedawcami - dotychczas byli doradcami klienta, i to nie byle jakimi. W pewnym sensie byli kulturalną elitą, ludźmi kina o ogromnej wiedzy, łączącymi przyjemność obcowania z kinematografią z zarabianiem pieniędzy. Komuś o takich kwalifikacjach rzeczywiście niezręcznie jest mówić o żelkach, tym bardziej, że ma robić to publicznie, narażając na szwank swój wizerunek. Mówienie o wybitnej kreacji znanego aktora było dla pracowników naturalnym sposobem zachęcania do wypożyczenia; mówienie że będzie ono kosztowało 1 zł. po prostu nie pasowało.
A jak reagowali klienci? Na początku różnie. Niektórzy mówili to samo, co pracownicy, inni chwalili pomysł z promocjami. Byli też tacy, którzy pytani, czy zostali poinformowani o promocji, twierdzili że tak. Nie miałam jednak wątpliwości, że kłamią. Kłamstwo jest dyskomfortem - poza patologicznymi przypadkami ludzie unikają kłamania, chyba że zysk przewyższa dyskomfort. Jaką korzyść z oszukiwania mnie mógł mieć klient? Wiedziałam, że nikt nie mówił o promocji, ale zaznaczałam w kwestionariuszu
tak. Dlaczego? Ponieważ pracownik, który potrafi nawiązać tak wyjątkową relację z klientem, że ten będzie oszukiwał aby go chronić, jest niezwykle cenny, wyjątkowy i należy o niego dbać. Taki pracownik buduje prawdziwą lojalność klienta.
Standaryzacja obsługi klienta oparta na konkretnych i jednoznacznych wytycznych przemienia pracowników w bezmyślnych wykonawców. Standaryzacja jest naturalnym wrogiem kreacji. Doskonałość polega na dokładnym wykonaniu procedury, zgodnie z czasem i kolejnością, które zostały przez kogoś narzucone. Wprowadzając tego typu elementy należy liczyć się z konsekwencjami. Duża rotacja zatrudnienia, brak indywidualistów i pomysłodawców nowych rozwiązań, mała elastyczność pracowników, bezradność w sytuacjach nieprzewidzianych w standardzie - to tylko niektóre z nich. Są też korzyści: obniżenie kosztów obsługi, brak potrzeby inwestowania w edukację pracowników, możliwość zatrudniania nisko wykwalifikowanej kadry, łatwość kierowania placówką, transparentność zasad, nagród i kar.

3.KRYZYS
Wypracowany, wyćwiczony do znudzenia, doprecyzowany do ostatniego szczegółu standard jest najlepszą metodą obrony przed kryzysem. Pierwotną i najbardziej naturalną reakcją człowieka na zagrożenie jest walka lub ucieczka.
Kłócenie się z niemiłym klientem to bardzo naturalna reakcja, która jest walką. Milczenie, okazywanie zniecierpliwienia lub rzucanie słuchawką, jest zwyczajną ucieczką. Jeżeli człowiek nie wie, co ma robić, jeżeli sytuacja wpływa na jego emocje, dowodzenie przejmuje instynkt lub wyuczona, wykonywana bezrefleksyjnie rutyna. Dla wielu pokojowo usposobionych osób wojskowa musztra jest niczym innym jak folgowaniem sadystycznej naturze dowódców. Wyciąganie ludzi w środku nocy na deszcz i zimno w pełnym umundurowaniu, a następnie wielogodzinne biegi lub czołganie się mają znacznie ważniejszą rolę. Wycieńczony człowiek uczy się, lekceważąc ból i zmęczenie, reagować szybko i precyzyjnie na określone komendy. Na polu bitwy, gdy będzie zagrożone jego życie, gdy emocje sięgną zenitu i zniknie wszelki racjonalizm, zareaguje równie szybko i precyzyjnie na te same komendy. Im więcej ćwiczeń, im intensywniejsze musztry, tym mniejsza szansa, że zwycięży instynkt walki lub ucieczki. Kryzys w organizacji jest taką właśnie wojną, nierzadko odbijającą się na zdrowiu i kondycji pracowników. Stres, przemęczenie, życie w ciągłym napięciu, należą do najpoważniejszych problemów ludzi pracy, a dotykają najmocniej osób piastujących stanowiska związane z odpowiedzialnością, pracujących w środowisku zmiany i tych, których obowiązki są związane z codziennym kontaktem z klientem.
Niedawno miałam okazję przeprowadzić szereg wywiadów z kierownikami działów sprzedaży i reklamacji. Rozmowy dotyczyły efektów edukacji ich pracowników w zakresie obsługi klienta. Niemal za każdym razem powracała ta sama refleksja. Menadżerowie mówili, że tak oni, jak i ich pracownicy znają zasady, wiedzą, że należy zachować spokój, nie kłócić się z klientem, nie reagować emocjonalnie. Mimo to, morale pracowników i ich skuteczność nie były jak dotąd na najwyższym poziomie. Pracownicy odwlekali moment kontaktu z klientem, zmuszali się do telefonowania, po nieprzyjemnej rozmowie robili sobie przerwę na ochłonięcie, ale w czasie jej trwania nadal roztrząsali niemiłe wydarzenie; klientów z którymi sobie nie radzili odsyłali do innych działów; czasem kłamali, że zajmą się sprawą aby skończyć już rozmowę. Odbyło się jedno szczególne szkolenie, po którym sytuacja zmieniła się zasadniczo. Pracownicy zaczęli częściej kontaktować się z klientami, szybciej załatwiać sprawy, wzrosła ich skuteczność, po trudnej rozmowie, zamiast skarżyć się na klientów, zaczęli zastanawiać się jak następnym razem poprowadzić ją lepiej, zaczęli radzić się wzajemnie i wymieniać doświadczeniami, poprawiła się też atmosfera. Dziś menadżerowie twierdzą, że sytuacja jest nieporównywalnie korzystniejsza ale mają już dalekosiężne plany dotyczące kolejnych zmian na lepsze. Czym różniło się to szkolenie od wszystkich poprzednich?
Było to szkolenie z cyklu „szyte na miarę” i zostało „uszyte” przez zespół fachowców. Pracownicy i ich przełożeni zostali szczegółowo wypytani, czego chcą się uczyć i z czym mają problemy, spisane zostały konkretne przykłady sytuacji, które zdarzają się w ich codziennej pracy. Na bazie tych opowieści powstał program szkolenia. Pracownicy nie poznali teorii, wielkich nazwisk ani przykładów dobrych praktyk z innych firm. Przez cały cykl szkoleniowy uczestnicy pod okiem trenera opracowywali standard zachowania się w określonej sytuacji, a następnie ćwiczyli go aż do znudzenia. Na koniec opracowali zestaw najważniejszych zasad, o których należy pamiętać. Ćwiczone na szkoleniach sposoby radzenia sobie w trudnych sytuacjach również zostały spisane w postaci instrukcji, mówiącej w jaki sposób należy się zachowywać. Powstał standard. Standard zawierający bardzo konkretne przepisy, jak reagować w sytuacji kryzysowej. Obecnie kontakt z trudnym klientem jest wręcz oczekiwany. Daje możliwość przećwiczenia rozwiązań, aby nie wyjść z wprawy, zweryfikowania skuteczności, aby jeszcze lepiej doprecyzować standard, a także podzielenia się z innymi bezcenną wiedzą.
Ważne było również to, że zasady obsługi nie zostały pracownikom narzucone. Opracowali je sami, podobnie jak standardy zachowania się w trudnych sytuacjach. Szkolenie dało im coś więcej niż zestaw przepisów: pracownicy nauczyli się, że to oni razem, jako zespół, mogą tworzyć standardy, które spowodują, że ich praca będzie łatwiejsza, przyjemniejsza i skuteczniejsza. Na szkoleniu nie przećwiczono wszystkich zasad, nie przewidziano każdej możliwości, ale teraz za każdym razem, gdy kontakt z klientem okazuje się nietypowy i trudny, pracownicy analizują go i szukają rozwiązań. Dopracowują standard i nieustannie go ćwiczą. Udaną transakcję kiedyś uważali za szczęście, bonus od losu
obecnie uważają, że pomyślny rezultat jest wynikiem ich wysiłków. Wcześniej za niekorzystne zakończenie negocjacji winili klientów, nieatrakcyjne produkty, zły dzień itp. Dziś jako główną przyczynę wskazują pominięcie lub niewłaściwe zastosowanie zasad z ich własnego standardu. Emocje bardzo rzadko górują nad racjonalizmem, ponieważ pracownicy wiedzą, co dokładnie powiedzieć w określonym momencie i nie muszą uciekać się do naturalnych reakcji walki lub ucieczki. Mają gotowe, wypróbowane przepisy.
W sytuacjach typowych reagujemy w typowy sposób, najczęściej zgodny z normą społeczną. Nietypowe wydarzenia nie zawsze są kryzysami, mimo to bywają trudne. Im większe mamy doświadczenie, tym więcej jest w naszej pamięci możliwych sytuacji i reakcji na nie. Nie należy jednak zakładać, że wszyscy mają podobną historię do naszej. Standard jako instrukcja na wypadek nieprzewidzianych okoliczności powinien zawierać konkretne informacje, co zrobić. Jeśli takiej instrukcji nie ma, a pracownik nie będzie miał wcześniej przetestowanego rozwiązania, najprawdopodobniej wykorzysta inny typowy sposób radzenia sobie - naśladownictwo. Wyobraźmy sobie, że zaproszono nas do wykwintnej restauracji w doborowym towarzystwie. Widzimy zastawę, gdzie poza siedmioma widelcami, czterema nożami i trzema łyżkami leży dodatkowy instrument, kojarzący się nam jedynie z wyszukanym narzędziem tortur. Co wtedy? Nie każdy i nie wszędzie ma śmiałość zapytać, co się z tym robi. W takiej sytuacji bywają często młodzi pracownicy, którzy nie do końca orientują się, co powinni wiedzieć, a o co wolno im zapytać. Najprostszym rozwiązaniem kłopotu z nietypowym sztućcem jest odczekanie, aż ktoś inny zacznie go używać, a następnie naśladowanie tego kogoś. Wielu pracowników tak właśnie się zachowuje: gdy nie wiedzą co zrobić, naśladują swoich kolegów i przełożonych. Naśladownictwo nie zawsze musi być świadome. W nietypowej sytuacji sięgamy po pierwszy lepszy wzorzec z otoczenia. Jeśli menadżer denerwuje się na złośliwego klienta, może być pewien, że większość jego pracowników zareaguje tak samo - niezależnie od tego, czy z natury są nadpobudliwi czy łagodni. Wystarczy, że stykanie się ze złośliwymi klientami będzie na tyle rzadkie, że pracownik sam nie zdąży sobie opracować strategii postępowania.

4. MISJA
Travis był idealnym obiektem do pracy dla specjalistów od resocjalizacji. Miał rodziców narkomanów, oprócz niego tylko brat był przy śmierci ojca, szkołę rzucił mając 16 lat. Pracował w wielu miejscach, zwalniany za kłótnie z klientami, niesubordynacje, spóźnianie się i nie przychodzenie do pracy. W wieku 25 lat Travis był kierownikiem dwóch lokali Starbucks i - jak sam twierdzi
wszystko, co osiągnął, zawdzięcza tej firmie. Jak to możliwe?
Przeglądając foldery firm często możemy przeczytać o misjach i wartościach jakimi kieruje się organizacja. Typowe zapisy to: klient jest najważniejszy, naszą misją jest jakość, u nas zawsze jest najtaniej, itp., itd. Spójność pomiędzy misją organizacji i jej wartościami a standardami obsługi klienta jest niezwykle istotna. Wszyscy o tym wiedzą, a jednak misja firmy i wymagania, jakie stawia się pracownikom obsługi klienta, zazwyczaj pozostają ze sobą w sprzeczności. W misji czytamy, że najważniejszy jest klient, zaś sprzedawcy rozliczani są od wysokości utargu lub ilości obsłużonych klientów.
Misją Starbucks było niesienie radości klientom, a sednem edukacji pracowników tej sieci - kształcenie siły woli. Dostarczanie radości wraz z kubkiem kawy dla często marudnych, spieszących się, nerwowych klientów, wymaga od pracowników przede wszystkim opanowania własnych emocji, a następnie wzbudzenia w sobie odpowiednich uczuć i wreszcie - przekazania ich klientom.
KONKLUZJE
Opinie są podzielone, niektórzy sądzą, że standaryzacja w ogóle nie jest potrzebna; inni, że jest jedyną drogą do podnoszenia jakości. Obydwa podejścia mają swoje, przekonujące argumenty. Podsumowując powyższe rozważania warto zwrócić uwagę na to, że samo posiadanie standardu nie oznacza wysokiej jakości obsługi klienta. Są trzy podstawowe niebezpieczeństwa, o których należy pamiętać chcąc strukturalizować tak delikatną kwestię jaką są relacje z drugim człowiekiem:
Standaryzacja jest wrogiem kreacji oraz indywidualnego podejścia. Ujednolica relację z klientem, sprowadza zarówno obsługę jak i interesanta do roli jakie odgrywają.
Nieprzemyślany sposób wdrażania standardów może spowodować obniżenie jakości obsługi.
Brak spójności między misją firmy a celami standardów obsługi; wartościami organizacji, a zaleceniami dla pracowników może prowadzić do utraty kontroli nad wizerunkiem firmy i źródłami jej problemów.
Warto też pamiętać, że świat się zmienia i to, co było dobre wczoraj, dziś może być szkodliwe. Zaś dążenie do nieustannego podnoszenia jakości może być równie groźne dla ekonomii organizacji jak zaniedbywanie tej sfery.


Beata Jakubowska - założyciel i główny koordynator Klubu Trenerów Biznesu, badacz społeczny, kierownik projektów, trener. Tekst został przygotowany jako materiał edukacyjny na seminarium Współpraca z klientem, organizowane przez Polskie Forum ISO 9000 - Poznań 23-24.10.2013



Brak komentarzy

Copyright 2015. All rights reserved.
Wróć do spisu treści | Wróć do menu głównego